「管理職は経験で育つ」と考えている会社が抱えるリスク｜マネジメントスキル開発が組織に必要な理由」
wpmaster「成果を出した社員を管理職にしたのに、なぜかうまくいかない」——その原因は本人の資質ではなく、マネジメントを学ぶ機会を用意していないことかもしれません。管理職に求められる役割は年々高度化し、放置すれば生産性低下や離職に直結します。本記事では、管理職研修・マネジメントスキル開発を「後回し」にするリスクと、無理なく始められる支援の選択肢を具体的に解説します。
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1. なぜ「優秀なプレイヤー」がマネージャーで躓くのか
1-1 業務遂行スキルとマネジメントスキルは別物
多くの企業では、業務で成果を出した社員がそのまま管理職に昇格します。しかし、ここに大きな落とし穴があります。「業務遂行スキル」と「マネジメントスキル」は、まったく別物だからです。
マネジメントに求められるのは、意思決定・戦略策定・人材育成・チームビルディング・コンフリクトマネジメントといった、専門的なスキルです。プレイヤーとして卓越していることと、これらを使いこなせることは、イコールではありません。「優秀なのにマネージャーになると力を発揮できない」という現象は、本人の能力不足ではなく、スキルの種類が違うために起きているのです。
1-2 学ばないまま役割を担う、という構造的な問題
問題は、マネジメントがこれほど重要なテーマであるにもかかわらず、十分な学習機会が提供されないまま役割を任されるケースが多いことです。「現場で覚えろ」「見て学べ」という暗黙の前提のもと、新任マネージャーは自己流で壁にぶつかり続けます。これは個人の頑張りで解決できる話ではなく、会社側の仕組みの問題です。
2. 管理職の負荷は、なぜ限界に近づいているのか
2-1 求められる役割の高度化・複雑化
近年、マネージャーに求められる役割は急速に高度化・複雑化しています。従来の業務管理に加え、心理的安全性の確保、ダイバーシティへの配慮、ハラスメントの防止など、扱うべきテーマは増える一方です。これらすべてを管理職ひとりで担うのは、現実的にかなり困難です。
2-2 「管理職になりたくない」77.3%が示す危機
その負荷は、若手・一般社員の意識にも表れています。ある調査では、**「管理職になりたくない」と考える一般社員が77.3%**にのぼりました。NHK『クローズアップ現代』でも取り上げられたこのテーマは、もはや一部の会社の話ではありません。管理職という役割そのものが敬遠されている——この状況を放置すれば、次世代のリーダーが育たず、組織の持続性が揺らぎます。
3. 管理職研修を後回しにする会社が抱えるリスク
3-1 「任せて経験から学ばせる」では追いつかない
かつては「管理職は経験から学ぶもの」で通用しました。しかし、役割がこれだけ高度化した今、「任せて経験から学ばせる」だけでは、明らかに追いつきません。学ぶ機会も、実践へのフィードバックもないまま放置すれば、マネージャーは消耗し、チームは機能不全に陥ります。
3-2 放置が招く、生産性低下・離職・後継者不足
管理職育成を後回しにすると、リスクは連鎖的に表面化します。
- 生産性の低下：マネジメントが機能せず、チームの成果が頭打ちになる
- 離職の増加：上司との関係や成長実感の欠如が、メンバーの離職を招く
- 後継者不足：管理職が敬遠され、次のリーダーが育たない
「まだ大丈夫」と先送りにしている間に、これらは静かに進行します。管理職研修を後回しにすること自体が、最大のリスクなのです。
4. 広がる「マネージャー支援」という選択肢
4-1 増えてきた5つの支援手法
「管理職ひとりに背負わせない」ための支援手段は、近年大きく広がっています。
- AI上司：業務を見える化し、上司と部下の対話の質を高める
- 上司代行：外部人材が一部のマネジメント業務を担う
- 診断ツール：コミュニケーション特性を可視化し、共通言語をつくる
- フラット組織化：上司を置かない組織デザインで役割を分散する
- 社外メンター：外部の専門家が育成・相談を支援する
4-2 注目される「社外メンター」という打ち手
中でも広がっているのが社外メンターです。社内メンター制度には、「業務寄りの内容に偏る」「理想的なロールモデルが社内にいない」「社内では相談しづらい」といった課題がつきもの。一方、外部メンターなら、各分野で成果を出したプロから直接学べ、立場を気にせず気軽に相談できます。
実際、ある正社員20名弱の企業では、全社員に月2回の1on1を実施。経営者には戦略の壁打ち、マネージャーにはマネジメント助言、メンバーには業務フィードバック、人事とは制度の共創——と層ごとに支援し、生産性向上を実現しています。
5. マネージャーメンターで、何が変わるのか
5-1 伴走支援がもたらす4つの効果
弊社が特に多くご支援させていただいているのが**「マネージャーメンター」**です。これはマネジメント業務を“代行”するのではなく、マネージャー自身が自らのマネジメントを改善・強化できるよう“伴走支援”する仕組みです。期待できる効果は主に4つ。
- “孤独なマネジメント”からの解放：社内では言いづらい悩みを、外部の安心できる相手に打ち明けられる
- 実践スキルの定着：学ぶだけでなく、実務と結びつけて使いこなせるようになる
- 内省を促進する対話：自分の思考・行動パターンに気づき、変化のきっかけが生まれる
- 忌憚のないフィードバック：上司からは伝わりにくい指摘も、外部プロからなら受け取りやすい
5-2 スモールスタートで「重要施策」へ
「いきなり全社は難しい」と感じても大丈夫です。実際の導入は、**「一部のマネージャーに月1回×3か月」**といったスモールスタートがほとんど。対象を絞ると効果が見えやすく、社内の理解も得やすくなります。パイロット導入がきっかけで、全社のマネジメント育成へ発展した事例もあります。
マネジメント機能は、持続可能な組織づくりの土台です。「学ぶ機会」と「実践へのフィードバック」を用意し、マネジメントスキル開発を“重要施策”として位置づける——そのスタートは、決して大がかりでなくて構いません。
▼ 管理職育成「後回し度」チェックリスト
- 管理職に昇格させる際、マネジメントを体系的に学ぶ機会を用意しているか
- 新任マネージャーが相談・内省できる場（社内外）があるか
- 「現場で覚えろ」が暗黙の前提になっていないか
- 管理職の負荷（多様性・ハラスメント対応等）を一人に背負わせていないか
- 次世代のリーダー候補が育つ仕組みがあるか
「No」が多いほど、後回しのリスクが蓄積しているサインです。
お問い合わせ・ご相談
「管理職が孤立している」「マネジメント研修を始めたいが何から手をつければ…」——そんな段階からのご相談を歓迎しています。一部のマネージャー・月1回からのスモールスタートで、貴社に合った伴走支援（社外メンター／マネージャーメンター）をご提案します。
