9ヶ月で激変　次世代リーダー育成の実践記

この記事で分かること

• 「優秀な実務家」が変革に踏み出せない理由
• 新規事業立案を通じてリーダーシップを獲得する、9ヶ月のプログラム設計
• 最終発表の場で起きたことと、受講生本人に起きた変化

ご支援を始めた経緯

ご支援したのは、旅行関連企業の次世代リーダー育成プログラムです。対象は、管理職の一歩手前にいる社員16名でした。

このプログラムの背景には、明確な問題意識がありました。

• 既存業務に最適化された、優秀ゆえの壁。 対象の社員たちは、既存の業務を回すには非常に優秀です。しかし最適化されているがゆえに、「変化を起こす」「チャレンジする」「新しいことをやってみる」力が弱かった
• 業界の変化は待ったなし。 業界が大きく変わっていく中で、会社の変革を担う人材が不可欠だった

「優秀な実務家」を「変革の担い手」へ。この転換を9ヶ月で起こすことが、プロジェクトの狙いでした。掲げたゴールは次のとおりです。

なぜ座学の研修ではなかったのか？

決められた仕事を高精度で回す力と、正解のない未来を切り拓く力は、まったくの別物です。後者は、知識をインプットするだけでは身につきません。

そこでこのプログラムでは、「新規事業の立案」という実践を通じてリーダーシップを獲得する設計にしました。

前提に置いたのは、リーダーシップは能力であり、獲得できるということです。本プログラムでいうリーダーシップとは、既存の延長を超え、理想の未来を描き、他者に働きかけて牽引する力のことです。この力を、実際の挑戦の中で習得していきました。

9ヶ月はどう進んだのか？

9ヶ月は、足腰を鍛えるインプット期と、リーダーシップを発揮するアウトプット期に分かれます。受講生16名は4名×4チームに分かれ、チームで一つの事業を磨き上げるプロジェクトワークとして進めました。

9ヶ月のプログラムの流れ

期間	狙い	中身
前半：インプット期	足腰を鍛える	リーダーシップ概論、現状理解、組織・市場の分析を通じて思考の土台をつくる
後半：アウトプット期	リーダーシップを発揮する	チームで新規事業を立案し、フィールドワークとブラッシュアップを重ねて最終発表へ

前半：どうやって「勝ち筋」を描いたのか？

新規事業は、思いつきのアイデアからは生まれません。まず、自社と市場を徹底的に把握するところから始めました。

フレーム	見るもの
7S分析	社内（内部環境）
PEST分析	社外（外部環境）
クロスSWOT	内と外を掛け合わせた、自社の「勝ち筋のストーリー」

そのうえで「誰に・何を・どのように」というフレームで、各自が事業案を持ち寄りました。評価とメンバーの熱量をもとに、チームで筋のいい一案を選び抜きます。

後半：どうやって企画を「本物」にしたのか？

1on1で、事業を「自分ごと」にする

研修の半ばで、一人ひとりと1on1を行いました。実践フェーズに入る前に、当事者意識を高めるためです。

そこで本人にイメージしてもらったのは、2つの未来です。

• 理想を達成したときに見たい未来
• 変われないことで避けたい未来

机上の完璧なプランより、小さな先行事例

実践フェーズで徹底したのは、机上で完璧なプランを作り込むのではなく、「小さな先行事例」をつくるという発想です。

• ターゲットに直接話を聞く
• 「買いたい」と言ってもらう
• 関係者に「これならやれそう」と言ってもらう

フィールドワークで具体的な事実を集め、企画を磨いていきました。

最終発表の日

迎えた最終発表。4チームは、それぞれ趣の異なる新規事業を立案しました。

• グローバル探究学習
• 思い出の地をめぐる旅
• 欧州ネットワークの循環型戦略
• ペット同伴ツアー

正直なところ、役員は新規事業の提案に大きな期待はしていなかったといいます。ところが4チームとも、非常によく考えられ、リアリティがあり、「実際にやってみたい」と思える内容でした。

評価は、その場の議論にも表れました。社長からは、半分冗談・半分本気でこんな声が挙がりました。

さらに議論は、「このビジネスをやるなら、足りないリソースは他社を買収して始めようか」「買収するならこの企業で、これくらいの金額でいけそうだ」と、具体的な事業の話にまで発展しました。

研修の成果物が、本気の経営判断のテーブルに乗った瞬間でした。

起きた変化

ただ、企画以上に大きかったのは、受講生本人たちの変化です。

発表にない質問にも、的確に答えられる。それは、数ヶ月かけて企画を作り込んできた深みがあったからこそです。役員の前でも臆することなく、堂々と自分たちの主張を伝える姿は、頼もしさを感じさせるものでした。

	プログラム前	9ヶ月後
仕事への向き合い方	既存業務を高精度で回す	正解のない問いに、自分たちで事業を描く
新しいことへの姿勢	踏み出す力が弱い	顧客に会いに行き、事実を集めて企画を磨く
経営層との関わり	—	役員の前で、堂々と自分たちの主張を伝える

変化は、主観だけではありません。事務局によれば、研修前後のアセスメントで、受講生全員のリーダーシップに関する能力が向上していました。

既存に最適化されていた優秀な人材が、自ら踏み出す変革の担い手へ。それが、この9ヶ月の成果です。

こんな課題を持つ企業に効く育成です

• 既存業務は優秀にこなすが、新しいことに踏み出せる人が少ない
• 業界の変化が激しく、変革を担う次世代人材が必要
• 研修を「知識のインプット」で終わらせず、行動と成果につなげたい
• 現場から新規事業や挑戦の提案が上がってくる組織にしたい
• 経営と現場をつなぎ、自走できるリーダーを増やしたい

当てはまる項目が多いほど、実践を通じたリーダーシップ開発が効くサインです。

まとめ

• 既存業務に最適化された優秀な人材ほど、変革に踏み出す力が弱くなりやすい
• リーダーシップは能力であり、獲得できる。座学ではなく新規事業立案という実践の中で身につける
• 前半は分析で勝ち筋を描き、後半は1on1での自分ごと化と、フィールドワークで企画を本物にする
• 最終発表では社長が事業化を本気で議論し、アセスメントでは全員のリーダーシップ能力が向上した