評価者研修 | 評価者の仕事は「部下の成功を支援すること」である

「評価者」と聞くと、部下の仕事の出来を判定する人、というイメージを持つ方が多いのではないでしょうか。初めて評価を担う管理職ほど、「公平につけなければ」と判定の精度に意識が向きます。

ただ、その捉え方のままでは部下は育ちません。この記事では、新任評価者研修でお伝えしている内容をもとに、評価者に必要なマインドとスキルを整理します。

この記事で分かることは次の3つです。

• 評価者の役割（「裁く人」と「成功を支援する人」の違い）
• 部下の目標達成を支援する5つのステップと、報連相・1on1の具体的な型
• 評価者研修で扱うべき内容と、よくある失敗

評価者の仕事は「裁く」ことではない

評価者とは、部下の目標達成を支援し、成長させ、成功させる人です。評価に責任を持つとは、その評価を良くするための育成責任を持つということです。

「裁く人」と「成功を支援する人」では、同じ場面での関わり方が変わります。

	裁く人	成功を支援する人
仕事の捉え方	良い評価を「つける」	良い評価を「取らせる」
期中の関わり	期末にまとめて結果を見る	期中に目標達成を支援し続ける
進捗が遅れたとき	「どうするつもり？」と問いただす	「どう挽回するか一緒に考えよう」と関わる
部下からの見え方	自分を評価して落とす人	成長させようとしてくれる協力者

管理職の方から、こんな相談を受けることがあります。

評価を持ち出すこと自体は問題ありません。大事なのは伝え方です。「〇〇さんにはいい評価を取ってほしい。ただ、今の状況だとこの評価はつけられない。だから、こうしてほしい」と伝えます。脅しとして使うと逆効果になります。

人材マネジメントの中で、評価者はどこを担うのか

目標は、会社の経営理念・戦略から、事業部、ユニット、個人へと降りてきます。この流れの中で、評価者の出番は2つです。

• 目標設定：上流の戦略から落とし込んで、部下の目標を設定する
• 達成支援：部下がその目標を達成できるよう支援する

達成支援の中身は、次の4つです。

1. 目標を中間目標・行動計画に分解する
2. 実行を報連相で支える
3. 定期的に進捗をチェックする
4. つまずいたら、育成や仕組みで環境を整える

この一連の支援こそが、評価者の本質的な役割です。全体の流れはメンバーマネジメントの全体像で詳しく解説しています。

なぜ評価者は「裁く人」になってしまうのか？

評価を「期末の作業」と捉えている

評価を期末の面談でつけるもの、と捉えていると、期中の関わりが薄くなります。半年間何も言わず、期末に低い評価を伝える。部下からすれば「もっと早く言ってくれれば直せたのに」となります。

評価で最も避けたいのは、この期末のサプライズです。部下は高い評価だと思っていたのに、上司の評価はそうではない。このずれが信頼を壊します。

評価面談が半期に1回と決まっていても、認識がずれていそうな部下とは四半期に1回、場合によっては月1回話します。「本来はここまで行ってほしいが、今はこのあたり。このままだとここに着地しそう」と、期中にすり合わせます。

「報連相で毎日話しているから十分」と考えている

「うちは報連相で毎日話しているから、1on1は不要です」とよく言われます。しかし、報連相は日常業務を進めるためのやり取りです。成長支援や、目標達成に向けた作戦の相談はできません。

話している量は多くても、目的が違います。結果として、部下の成長や中長期の課題について話す場がないまま、期末を迎えることになります。

「何かあったら言ってね」で支援したつもりになっている

「困ったらいつでも相談して」は、実は機能しにくい合図です。部下の側には、言い出せない理由があります。

• 恐れ：「こんなことを聞いたら怒られるのでは」
• 不安：「自分だけ違う意見だったらどうしよう」
• 諦め：「どうせ言っても聞いてもらえない」

相談を待つ姿勢では、問題は表に出てきません。部下が停滞しないよう、評価者の側からコミュニケーションを設計する発想が必要です。

評価者は部下をどう支援すればよいか？

支援は、次の5つのステップで組み立てます。土台をつくり、設計し、日々の関わり方を整える順番です。

評価者が部下を支援する5ステップ

ステップ1：心理的安全性という土台をつくる

心理的安全性とは、安心して本音が言える状態のことです。これがないと、恐れ・不安・諦めが職場に広がり、ミスの隠蔽や情報の詰まりが起きて、生産性が落ちます。

評価者が意識したい関わりは4つです。

• 積極的傾聴：相手が「聞いてくれている」と感じるように聴く
• One Good One More：まず感謝や良い点を伝え、そのうえで「もっとこうしてほしい」を伝える
• ポジティブフィードバック：日頃から良い点・成長点を言葉にする。良い行動が再現される
• 可能性を信じる：教える側の期待が相手の成長に影響することは、ピグマリオン効果として知られている

日頃から良い点を伝えている上司の指摘は、部下に届きます。指摘ばかりの上司の言葉は、聞きたくなくなります。具体的なスキルは心理的安全性の高め方にまとめています。

ステップ2：3つのコミュニケーションを設計する

部下を支援するコミュニケーションは、大きく3つあります。それぞれに効果と限界があります。

	目的	効果	限界
報連相	日常業務を滞りなく進める	即時に対応できる	短期・表面的で、成長支援には向かない
定例会議	チームの進捗と方針を共有する	方向性がそろう	個別の支援は難しい。全員の時間を止めるコストも高い
1on1	個別の課題を深掘りし、中長期で支援する	目標達成と能力開発にじっくり向き合える	時間の確保が必要で、後回しにされやすい

大切なのは、これらを「いつ・誰と・何を・どの頻度で話すか」意図的に決めることです。

設計の判断軸になるのがPM理論です。PM理論とは、組織運営をP（パフォーマンス＝成果）とM（メンテナンス＝関係性）の2軸で捉える考え方です。

状態	起きること	打ち手
Pに偏っている	数字だけを追い、組織が疲弊する。本人の考えを聞けていない	1on1やランチ会を増やす
Mに偏っている	仲は良いが、成果に向き合えない。進捗が追えていない	定例会議の頻度を上げる

報連相と定例会議はP寄り、1on1や勉強会はMの要素も強く、ランチ会や社内行事はM寄りです。欲しい情報が欲しいときに入り、メンバーを停滞させない配置を目指します。

ステップ3：報連相を「おひたし」で受け、ルールにする

報連相を受けるときの合言葉が「おひたし」です。怒らない・否定しない・助ける・指示するの頭文字を取っています。

ミスの報告に怒りで返すと、部下は「言えば怒られる、どうせ助けてくれない」と学び、次から隠します。ネガティブな情報ほど、まず受け止めます。

あわせて、報連相はルールにします。決めてしまったほうが、お互いに楽になります。

• 状況で決める：Bad News First（クレームなどはすぐ）、エスカレーションの基準を設ける
• 状態で決める：2割・5割・8割の段階で報告してもらう。前提のずれを早く見つけられる
• 時間で決める：「1時間後に状況を教えて」「毎日17時に5分」のように設定する

若手ほど、週1回30分より毎日5分のほうが効くことも多くあります。

ステップ4：1on1を「作戦会議」にする

1on1で最も大切なのは、ジャッジの場ではなく、目標達成に向けた作戦会議という発想の切り替えです。「どこができていないか見てやろう」ではなく、「どうすれば達成できるか、一緒に考える」場にします。

どんな相手にも使える、振り返りの1on1の型は次のとおりです。

1. 状態確認：「心身ともにエネルギッシュに働けている状態を100点とすると、今何点？その理由は？」
2. 事実確認：目標に対する進捗と、本人の認識
3. グッドポイント：うまくいっている点・成長点の棚卸し
4. モアポイント：足りない点・課題感を引き出す
5. アクション：次の行動を5W1Hで握る
6. 気づき：「今日話して、どんな気づきがあった？」で締める

1on1は部下のための時間です。上司が聞きたいことへ誘導しすぎず、部下が話したいことを深掘りします。ゴールは、考えが整理された・次にやることが見えた、という部下の前進です。

1on1を組織全体で立て直した例は、1on1改革の事例でご紹介しています。

ステップ5：4ステップで伝える

部下の発言に、いきなり自分の意見を返すと、悩みを軽く扱われたと受け取られかねません。次の4ステップで話します。

4ステップ・コミュニケーション

伝達は「私はこう感じた」というIメッセージで行います。「あなたはこうすべき」というYouメッセージは決めつけになります。質問が詰問にならないよう、「支援できることを考えたいので、もう少し聞いていい？」と枕詞を添えると、相手は答えやすくなります。

伝えにくい内容ほど、この順番が効きます。こんな相談がありました。

伝えるときは3点をセットにします。まず期待を伝える。次に、その期待から見て足りない点を伝える。最後に、それを埋める支援を示す。言わないのは一見やさしそうですが、部下は何をどうすればよいか分からないままになります。

実際の会話例（3つのケース）

ケース①　ミスやクレームの報告を受けたとき

• ✕：「なんでそうなった！自分でなんとかしろ」
• ○：「報告ありがとう。一緒に対応を考えたいので、詳細を教えて」

ケース②　中間面談で、低い評価を伝えるとき

• ✕：「なんでこんなに低いの？後期はどう挽回するの？」
• ○：「前期は苦しかったね。後期はしっかり成果を出して、いい評価を取りたいよね。私も支援したいので、現状を棚卸しして、後期どうするか一緒に考えよう」

ケース③　部下が「今の仕事、向いてない気がします」と言ったとき

• ✕：「そんなことないよ」
• ○ 受容：「向いてないと思っているんだね」
• ○ 理解：「どんな場面でそう感じる？そのとき、どんな気持ちだった？」
• ○ 伝達：「話を聞いて、私はこう思ったよ」
• ○ 確認：「これはあくまで私の意見だけど、どう思う？」

どのケースも、✕は「裁く人」、○は「成功を支援する人」の言葉になっています。

評価者研修では何を扱うべきか？

評価者研修に落とし込む場合

評価者研修というと、評価基準の理解や、評価のつけ方が中心になりがちです。それらは必要ですが、期中の関わり方が変わらなければ、評価は期末の判定のままです。

新任評価者向けには、次の3つを順に扱います。3時間で実施できる内容です。

テーマ	扱う内容	ねらい
マインド	評価者の役割、人材マネジメントの全体像	「裁く人」から「成功を支援する人」へ捉え直す
設計	心理的安全性、3つのコミュニケーション、PM理論	自分のチームの対話を設計できるようにする
スキル	おひたし、1on1の型、4ステップ・コミュニケーション	翌日の報連相と1on1で使えるようにする

スキルは説明だけでは身につきません。その場でやってみて、フィードバックを受けるところまで行います。教え方の型はティーチングの5ステップをご覧ください。

リモートやチャットで関わる場合

テレワークでは、隣の席で様子を見て声をかける、ということができません。だからこそ、ステップ3の時間で決めるルールが効きます。「毎日17時に5分」のように、報告のタイミングを先に決めておきます。

チャットで届いたネガティブな報告にも、第一声は「おひたし」です。文字は対面より冷たく伝わるため、「報告ありがとう」を最初に書くことを習慣にします。

よくある失敗は？

失敗1：「何かあったら言ってね」で済ませる

ステップ2の設計を飛ばすパターンです。相談の場を決めずに部下の自発性に任せると、相談に来るのは一部の人だけになります。相談に来ない部下ほど、停滞に気づくのが遅れます。

「いつ・誰と・何を・どの頻度で」を先に決めてください。決まっていれば、部下は相談してよいか迷わずに済みます。

失敗2：ネガティブな報告に、原因追及から入る

ステップ3でつまずくパターンです。悪い報告を受けた瞬間に「なんでそうなった」と聞くと、部下には叱責として届きます。原因の確認は必要ですが、順番が違います。

まず「報告ありがとう」と受け、対応を一緒に考えます。原因の振り返りは、事態が落ち着いてからで間に合います。

失敗3：1on1が「進捗の詰め」になる

ステップ4でつまずくパターンです。できていない点の確認から始めると、1on1はジャッジの場になります。部下は守りに入り、本当の課題を話さなくなります。

状態確認とグッドポイントから始めてください。そのうえで「このペースだと着地は8割。どう挽回するか一緒に考えよう」と、作戦会議として進めます。

まとめ

• 評価者の仕事は、良い評価を「つける」ことではなく「取らせる」こと
• 評価で最も避けたいのは期末のサプライズ。期中にすり合わせ続ける
• 心理的安全性を土台に、報連相・定例会議・1on1を意図的に設計する
• 報連相は「おひたし」、1on1は「作戦会議」、伝えるときは4ステップ

▼ 評価者セルフチェックリスト

• ・「裁く人」ではなく「成功させる人」として関われているか
• ・報連相・定例会議・1on1を、意図的に設計できているか
• ・報連相を「おひたし（怒らない・否定しない・助ける・指示する）」で受けているか
• ・1on1を「ジャッジ」ではなく「作戦会議」として臨めているか
• ・意見を返す前に、まず「受容」できているか
• ・部下の可能性を信じて関われているか

「いいえ」が多いほど、評価者としての関わりを見直す余地があります。評価制度そのものの設計については、制度と研修の両輪もあわせてご覧ください。